Законы обратной связи. Обратная связь — результативный инструмент в арсенале успешного руководителя

это информация о поведении человека в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем.
Обратная связь является ключевым компонентом в развитии сотрудников. Она помогает не только исправить ошибки подчиненных до того, как они стали привычками, но и закрепляет желательное поведение, стимулирует профессиональное развитие и в конечном счете помогает работникам достигать поставленных целей.
Для того чтобы повысить собственную эффективность в будущем, людям необходимо очень точно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им необходима конкретная информация как о сильных сторонах, так и о сторонах, нуждающихся в развитии.Обратная связь и является тем самым «зеркалом», глядя в которое люди получают возможность видеть себя, планировать собственное развитие и отслеживать достигнутый прогресс.

Виды и назначение обратной связи
Позитивная обратная связь служит для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях. В случаях позитивной обратной связи говорится о том, что было сделано хорошо, почему это было хорошо и к каким положительным результатам привели действия сотрудника.

Позитивная обратная связь является мощным средством мотивации сотрудников. Она особенно эффективна, когда содержит указание на конкретное поведение, хотя и обобщенные похвалы также стимулируют сотрудников и повышают их веру в собственные силы. Помимо всего прочего, позитивная обратная связь выполняет еще одну важную функцию - она говорит окружающим о том, что руководитель видит и ценит вклад других в общее дело.

Негативная обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена на изменение действий сотрудника. В этом случае указывается на то, что было предпринято неверно, каковы альтернативы поведения в данной ситуации и почему их результат мог бы быть лучше , чем в итоге предпринятых действий.

Как правило, руководителю нетрудно увидеть недостатки в работе подчиненных. Гораздо труднее конструктивно сообщить подчиненным об этих недостатках – сообщить так, чтобы гарантировать их исправление в будущем.

Принципы подачи конструктивной, позитивной и негативной обратной связи

Принципы конструктивной обратной связи
Конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи.
Конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи).
С последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на Вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая – нацелена на помощь в развитии.

Принципы подачи позитивной обратной связи для сотрудника
Для того чтобы сделать вашу позитивную обратную связь более действенной:

1. Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведения, конкретную тенденцию — дайте понять, что в его действиях Вы цените больше всего (например, соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству, готовность работать сверхурочно для достижения результата).

2. Указывайте подчиненному на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените его успех и почему для вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на вас, на вашу команду, на организацию в целом.

3. Выражайте свои чувства - говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного.

4. Четко и ясно сообщайте подчиненному, какого поведения ему следует придерживаться в дальнейшем.

5. Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведения. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие поощрения. При такой поддержке вами нужного поведения подчиненные будут чаще его демонстрировать.

♦ Как часто вы их хвалите?
♦ Видите ли вы вклад отдельных людей в общий успех?
♦ Цените ли вы этот вклад?
♦ Являются ли ваши похвалы откликом на конкретные достижения или вызваны благополучным положением дел в целом, хорошим настроением?

Принципы подачи негативной обратной связи

Чтобы повысить конструктивность критики и ее эффективность, следуйте следующим принципам:

1. Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать свои замечания с глазу на глаз.

2. Говорите о поведении сотрудника (например, «вы на два дня затянули принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»).

3. Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений.

4. Укажите конкретные негативные последствия действий подчиненного. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.).

5. Персонифицируйте свои высказывания - скажите о своих чувствах. Фраза «Я был очень расстроен, когда узнал...» подействует сильнее, нежели безличное восклицание «Это просто недопустимо!».

6. Высказывайте замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» ваши чувства.

7. Будьте кратким - сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.

8. Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он понял ее. Дайте ему возможность обдумать ваши слова.

9. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания, скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.

10. Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте подчиненному возможность изложить свое видение проблемы

11. Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».

12. Сообщайте подчиненному не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения.

13. В конце встречи попросите подчиненного своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятие подчиненным обязательств по улучшению.

14. Если вам предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме выскажите свои замечания, но и о том, что вы можете услышать в ответ и как вы будете на это реагировать.

Последние отзывы (0)

Можно бесконечно обсуждать тему обратной связи в коллективах, как между равнозначными сотрудниками, так между подчиненными и руководителями. Вывод всегда один: обратная связь или есть, или ее нет. И это видно по результатам работы.

Что такое обратная связь?

Коммуникации в компании распространяются не только сверху вниз – начальник придумал, сказал, сотрудники выполнили. Ничего подобного. Любая задача требует двустороннего взаимодействия: вертикального, когда подчиненному ставят задачу, он задает вопросы и получает разъяснения, и горизонтального – с соседними отделами и коллегами. Особого внимания требует взаимодействие структур при росте компании и расширении штата.

Для чего нужна обратная связь?

Руководитель четко и понятно ставит задачу и представляет результат ее выполнения. К сожалению, это не значит, что подчиненный понял все так, как надо. Сотрудник дорисовывает в голове картину на основе своих знаний и способности расшифровывать язык руководителя.

Важно убедиться, что вас правильно поняли, и – самое главное! – что вы видите одну и ту же конечную цель. Это возможно выяснить только в диалоге, получив вопросы от работников и проговорив неясные для них моменты.

Пренебрегать вопросами подчиненных опасно. Не получая вопросы или игнорируя их, вы рискуете увидеть не тот результат, который хотели. Представьте, что ваш подчиненный руководит отделом. Он передал своим сотрудникам задачу так, как понял ее сам. Его люди так же уяснят задание в меру их возможностей. В результате начальная информация искажается до неузнаваемости.

Бесполезно потом кричать на работников, обвинять их в некомпетентности и требовать от них телепатии. К сожалению, не все умеют читать мысли руководителей.

Как организовать грамотное взаимодействие сотрудников и систематизировать работу?

Введите в компании правило: каждый, кто получает задание от руководителя, задает вопросы, уточняет правила и порядок выполнения работ. Вероятность достижения результата, который вам нужен, сильно возрастет.

Далее все типовые задачи описываются после того, как они проделаны один, два раза. Составляется своего рода инструкция или регламент с понятным каждому алгоритмом выполнения работ. Так вы сэкономите время на дальнейших разъяснениях.

Промежуточные точки выполнения задачи, особенно при долгосрочных работах, так же очень важны. Их необходимо фиксировать в графике работ и проверять. Иначе вы пускаете все на самотек. Задача поставлена, время идет, результат получите не скоро – а чем люди занимаются? Чтобы не задавать себе таких вопросов, не нервничать и не создавать напряжение в коллективе, вводите график выполнения работ с промежуточными результатами.

Результат как обратная связь

Самым главным моментом обратной связи является конечный результат. Теперь уже руководитель задает вопросы, фиксирует и анализирует итог работ. Это и будет правильным завершением алгоритма выполнения задачи – поощряются эффективные сотрудники, вносятся необходимые коррективы на будущее.

Помните: отсутствие обратной связи наводит смуту в компаниях. Руководители и подчиненные не знают, что думать по поводу своей работы, и сочиняют небылицы. Вспомните, что вам приходит в голову, когда на ваш звонок или запрос не отвечают важные для вас люди. Вспомнили? То же самое представляют себе ваши сотрудники.

Создайте регламент, продумайте, каким образом Вы общаетесь с коллективом, по каким вопросам и в какое время. Не пренебрегайте этим правом и правилом.

Источник: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Каждому уважающему себя руководителю очень важно научиться правильно давать подчиненным обратную связь. Ведь от этого умения, во многом, будет зависеть успешность возглавляемой вами компании. Можно сказать, что данный навык является искусством хвалить и ругать своих подопечных. Но, больше всего хотелось бы заострить внимание на том, как правильно сказать подчиненному о допущенной им оплошности, о совершенной ошибке так, чтобы не обидеть или, как говорят в Японии, сохранить его лицо?

Разберем для начала понятие: что же такое обратная связь?

Если коротко, то это определенный механизм передачи информации, состоящий из нескольких вопросов или предложений от руководителя своим сотрудникам, от сотрудников - своим коллегам и обратно, в различных вариантах и т.д. В любом случае это скорее диалог, чем монолог, хотя многие руководители, почему-то это не понимают.

Правильно дать информацию своему подчиненному вообще, и в форме обратной связи, в частности, просто необходимо.

Почему? Да хотя бы потому, что своевременность этого действия смотивирует вашего сотрудника на творчество, на профилактическую работу по недопущению ошибок в будущем. Ведь все мы знаем о важности и необходимости своевременного действия. И самое главное - правильная обратная связь поможет добиться от нашего подчиненного желаемых результатов в работе!

Если уж давать сотрудникам обратную связь, то это нужно делать ПРАВИЛЬНО! Ни в коем случае не следует ограничиваться такими оценочными категориями как «ПЛОХО» или «ХОРОШО». Этого будет явно недостаточно для адекватной обратной связи, кроме того, прибыль вашей компании от такого черно-белого подхода к решению организационных вопросов может сильно пострадать, да и эмоциональный фон работников - тоже. При отсутствии хорошей обратной связи в организации, наступает своего рода «мертвая» тишина» приводящая к отсутствию всяких взаимодействий в компании.

Для установления обратной связи с персоналом можно задать всего лишь три чётких вопроса:

1) Что у тебя уже получается?

2) Как ты видишь свою работу?

3) Как ты считаешь, можно ли выполнять эту работу лучше и что для этого надо?

●Важно! В этом блоке главным критерием должен быть позитив. Не должно быть ни критики, ни других негативных вербальных, а также невербальных проявлений. Поэтому всегда следует начинать с хорошего. С того, что можно отметить с лучшей стороны.

Следующим блоком должно идти желание простимулировать рост своего работника. Значит, имеет смысл направить его мысли в сторону креативности, в сторону улучшения его деятельности. Задать ему направление для ускорения и модернизации его деятельности. Здесь можно начать задавать вопросы: что можно сделать прямо сейчас? Это позволит вашему сотруднику прямо сейчас подготовиться к активным действиям.

●Важно! Если уж и приходиться делать замечание, то делайте это конструктивно, по существу, пытаясь изменить поведение человека. Ни в коем случае не критикуйте его личность. Личность сотрудника должна быть для вас, если можно так выразиться, НЕПРИКАСАЕМА!

Можно порекомендовать использовать схему: «+», «-», «+». Это означает: ПОХВАЛИТЬ (+) = ПОБРАНИТЬ (УКАЗАТЬ, ПРИДАТЬ УСКОРЕНИЕ, НАПРАВИТЬ)(-) = ОПЯТЬ ПОХВАЛИТЬ (ПООЩРИТЬ)(+).

Самое интересное, что необязательно только задавать вопросы, можно в такой же, или подобно приведенной выше форме, ВЫДАВАТЬ для сотрудников обратную связь, в виде утверждения :

1) Сказать сотруднику о том, ЧТО он сделал хорошо.

2) Подсказать (продекларировать) ему о том, что он может сделать ещё лучше в процессе выполнения своей работы.

3) Предложить ему это сделать немедленно или рекомендовать реализацию процесса в определенный момент времени.

Итак, если вы в своем руководстве будете пользоваться подобной схемой обратной связи с подчиненными, то они ни в коем случае не будут обижаться на вас.

Используйте это и результаты вас приятно удивят!

Более того, вы заметите существенные изменения в мотивационной сфере сотрудников вашей организации в нужную именно вам, как руководителю, сторону.

Используйте это и результаты вас приятно удивят!

Принципы Эффективной Обратной Связи

Чем важен и полезен этот разговор – своей универсальностью. Принципы, о которых пойдет речь, отлично работают во всех сферах нашей жизни. И везде приносят великолепные результаты – при правильном применении. Мы обычно на тренингах не рекомендуем упражняться в отработке ораторских навыков на родных и близких. Но в этом вопросе – наоборот, настойчиво рекомендуем как можно скорее принципы эффективной обратной связи внедрить и использовать в личной жизни.

Качество обратной связи – пожалуй, вообще ключевой вопрос любого обучения, да и, в целом, процесса развития. Хорошая обратная связь (для краткости – ОС) вовремя сигналит о том, насколько верно мы продвигаемся к своей цели, нужно ли поправить курс или изменить скорость (а возможно – вообще срочно развернуться в обратную сторону и сменить вид транспорта). ОС влияет и собственно на цели – их приходится корректировать, а то и изменять. Словом, значение качественной ОС в нашей жизни трудно переоценить – к сожалению, очень многие не смогли достичь того, на что способны, из-за неправильной ОС от своих наставников.

Оглянитесь вокруг – мы постоянно получаем мощный поток оценок, критики, советов, обсуждений и осуждений и нас самих, и каждого нашего действия. Что плещется в этом потоке?

Сопереживание?

Желание критика блеснуть своим умом?

Стремление причинить нам боль?

Намерение поставить на место?

Равнодушное исполнение протокола?

Увы – порой даже искреннее желание помочь напоминает крепкие дружеские объятия дикобраза – и исколет, и заноз насажает. Ведь контексты у процесса передачи знаний и опыта могут быть самыми разными. Сравните: «я тебя учу – ты еще молодой и глупый – ты неумеха и вообще ничтожество» и «ты учишься – ты стремишься стать мастером – ты молодец!». В какой из «оберток» Вы получали свое обучение чаще?

Конечно, из любого прикосновения жизни можно извлекать полезные уроки – если Вам хватило сил после этого прикосновения устоять на ногах. И все же, с точки зрения эффективности и быстроты обучения, гораздо лучше, когда ОС дается с соблюдением определенных принципов.

Итак – грамотные советы, или принципы эффективной ОС.

1. ДРУЖЕСТВЕННОСТЬ.

Важнейшее условие того, чтобы человек воспринял Ваши советы – создание дружеской, доверительной атмосферы. Это, пожалуй, принципиальное отличие конструктивного совета от злобной критики.

Попробуйте прямо сейчас перед зеркалом состроить недовольную гримасу, стать в вызывающе боевую позу и изобразить руками агрессивный жест. Ну как? Думаю, увиденному в зеркале отражению очень хочется ответить такой же агрессией (а если Вы хорошо постарались с гримасой – то просто убежать ) – какая уж тут обратная связь!

Атмосфера доверия и дружелюбия создает позитивный рабочий настрой, побуждает к полному раскрытию творческого потенциала, помогает принимать ОС «по существу», не «заморачиваясь» над возможными «тайными мотивами» ее автора. Причем – это верно как для работы с другими людьми, так и для оценки собственного выступления.

Создать такую атмосферу порой непросто, но почти всегда – необходимо!

2. ИСКРЕННОСТЬ.

Иногда – проникнувшись стремлением достичь максимальной дружественности – мы начинаем выдавать ОС, не совсем соответствующую реальности. Желание ли это понравиться, боязнь ли огорчить – итог печальный. Оратор, получивший такую ОС «в розочках», останавливается в развитии.

Чтобы быть действенной и помогать расти мастерству, Ваша ОС должна быть честной и искренней. Не нужно молчать о недостатках – иначе человек о них так и не узнает. Не нужно придумывать несуществующих достоинств – иначе человек не будет понимать, над чем ему дальше работать. Неискренняя ОС бессмысленна, так как не выполняет своей основной задачи.

Говоря об этом принципе на тренингах, мы всегда подчеркиваем – важно также не бояться давать свою искреннюю ОС, если Вы работаете в группе, и отзывы других участников (и даже тренеров!) не совпадают с Вашим мнением. Это нормально, общая объективная картина всегда складывается из множества личных ИСКРЕННИХ мнений, не подстраивающихся одно под другое.

3. СНАЧАЛА ПОХВАЛИТЬ! Говорим, что понравилось.

На тренингах это самый горячо поддерживаемый при обсуждении и самый трудный при исполнении принцип)))

Казалось бы – так просто сказать человеку в первую очередь о том, что у него получается хорошо, похвалить его, порадоваться вместе с ним! Но в реальной жизни почему-то все складывается наоборот – менталитет такой у нас, что ли?

Почему так важно начать с похвалы?

Человек прилагал большие усилия, старался – это важно обязательно отметить для закрепления позитивной мотивации, дать положительную оценку достигнутому результату;

Это укрепит атмосферу дружественности и доверия друг к другу, поможет более конструктивно воспринимать информацию о недостатках;

Человек будет знать о своих сильных сторонах, о том, на что ему можно опираться в дальнейшей работе, это укрепит его уверенность в своих силах.

Вы сами, обращая внимание, в первую очередь, на сильные стороны оратора, будете иметь прекрасную возможность «взять» их себе, научиться делать так же и обогатить свой «арсенал» сильных приемов, полезных привычек и остроумных решений – прекрасный материал для Вашей Саморазвивающей системы!

Добавьте что-нибудь от себя…

Иногда на тренингах возникает вопрос – а что делать, если похвалить не за что? Придумывать что-нибудь, нарушая принцип искренности? Или сразу критиковать, нарушая принцип дружественности?

Ответ здесь простой. И я, и мои коллеги, проведя немалое количество тренингов и повидав на них очень большое количество слушателей, сошлись во мнении –человека всегда есть за что похвалить. Каким бы неудачным ни казалось его ораторское выступление, его исполнение рабочих обязанностей, его ответ на семинаре, его попытка приготовить обед… продолжите список.

Если Вы не можете найти поводов для похвалы – значит, что-то не так с Вами, как экспертом, как тренером, как родителем, как руководителем… продолжите список. Значит, Вам нужно срочно поработать над собой в этом направлении.

По поводу похвалы, как основы обратной связи, поделюсь интересной притчей:

«Один молодой, состоятельный человек купил красивый дом с прекрасным садом. А его соседом был завистливый человек. До такой степени завистливый, что каждый раз делал какую-либо гадость. И вот в одно прекрасное утро, молодой, состоятельный человек открыл двери своего дома, и на крыльце увидел ведро, полное помоев. Он взял это ведро, вылил помои, начистил ведро до блеска, пошел в свой сад и наполнил это ведро самыми спелыми, самыми красивыми яблоками и отправился к своему соседу. Завистливый человек, увидев, что к его дому приближается сосед, обрадовался: “Наконец-то я его достал!” и побежал открывать двери своего дома, надеясь на скандал. Но, открыв двери, он увидел соседа, который протягивая ведро, полное красивых яблок, сказал: “Кто чем богат, тот тем и делится…”»
Друзья, я прошу вас в обратной связи делиться друг с другом яблоками!

Кстати – в отзывах участники наших тренингов говорили, что этот принцип – в первую очередь замечать вокруг себя позитивные вещи и явления – постепенно превращаясь в привычку, коренным образом изменил их систему взглядов на мир вокруг в целом. И жизнь стала гораздо радостнее, добрее и насыщеннее. Попробуйте и Вы!

Разговор об остальных принципах продолжится в следующем выпуске. Мы обсудим

Как же все-таки критиковать?

Как правильно зажечь глаза

Почему в действительности краткость – сестра таланта

Кому давать первое слово

И другие интересные вещи…

Верных Вам Слов и Верных Решений!

Вячеслав Саломасов
Психолог, коуч, бизнес-тренер.
Руководитель и ведущий тренер школы ораторского мастерства "Верное слово"
https://vernoeslovo.com/

Я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.

«Бутерброд» обратной связи

Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.

Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.

Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.

Пример:

Начните с положительной оценки. «Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.


Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий. «При этом, еще есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.


Завершите беседу на позитиве. «Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».

B.O.F.F.

Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырех ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).

Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.

Пример:

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о ее работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлен о том, что от него ждут.


Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.


Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.


Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).

Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддержки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.

Пример:

Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 15 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята, и мы начали работать».


Наблюдение (Observation). Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса, заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».


Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, что они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.

Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

Пример:

Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать свое мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.

Конечно, существует много других способов построить разговор с сотрудником. В этой статье сделан обзор наиболее известных и успешно применяемых на практике моделей обратной связи.

Владимир Беляев
По материалам «B-training»

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией