Как добиться исполнения бюджета. Корректировка бюджета: кому урезали расходы? Служебная записка на корректировку плана бюджета

Когда количество финансовых ресурсов ограничено, компания должна рационально распределять свои активы – только так их можно сохранить и приумножить. В этом помогает финансовый план доходов и расходов на определенный промежуток времени, иными словами, бюджет. Но одного его недостаточно. Наряду с процессом бюджетирования надо наладить бюджетное управление – систему учета, контроля, анализа планируемых и фактических данных. Она необходима для того, чтобы своевременно отслеживать отклонения от плана и затем принимать корректирующие действия.

Бюджетное управление –процесс планирования, представляющий собой периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования, утверждения и исполнения бюджетов, анализа и контроля их исполнения (см. таблицу 1). В результате компания должна разработать четыре основных бюджетных формы:

1. Бюджет доходов и расходов (БДР) – бюджетная форма, отражающая состав и величину доходов и расходов в плановом периоде.
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС) – бюджетная форма, отражающая поступление и выплаты денежных средств в плановом периоде.
3. Бюджет балансового листа (ББЛ) — прогнозный отчет о стоимости имущества и обязательствах компании, представленный в табличной форме. ББЛ является результирующим бюджетом. При корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
4. Платежный календарь – форма, отражающая планируемое распределение денежных потоков в краткосрочном периоде. Составляется для того, чтобы обеспечить непрерывный процесс финансово-хозяйственной деятельности компании. Формируется ежемесячно с еженедельной разбивкой по дням оплаты

Периоды и интервалы планирования бюджетов

Каждая компания вправе выбирать наиболее подходящие ее деятельности периоды и интервалы планирования.Общепринятые периоды планирования бюджетов:

• годовой, формируется на год с интервалом планирования месяц/квартал;
• квартальный, формируется на один квартал с интервалом планирования месяц/неделя;
• ежемесячный, формируется на один месяц с интервалом планирования неделя/день.

В зависимости от деятельности компании, сезонности и прочих условий период планирования бюджетов может совпадать с календарным периодом, а может устанавливаться нормативно-распорядительными актами компании.

Для оперативного управления формируются бюджеты со скользящим периодом. Например, на следующие 12/24/36 месяцев помесячно/поквартально.

Таблица 1. Участники бюджетного процесса

Основа формирования бюджетов – четкая структура справочников и аналитик учета компании. Необходимо разработать, согласовать и утвердить следующие справочники и аналитики учета:

1.Проекты – применяется для формирования плановых и фактических данных об основной деятельности компании в разрезе направлений (проектов). Это может быть структура продукции (товаров, услуг), регионов, объектов и пр. Пример см. в таблице 2.

Таблица 2. Структура регионов в разрезе направлений деятельности компании

1. Центры финансовой ответственности (ЦФО) — это перечень структурных подразделений компании, ответственных за достижение целевого значения того или иного финансового показателя. Основа для справочника ЦФО – организационная структура компании. Пример см. в таблице 3.

Таблица 3. Перечень центров финансовой ответственности

1. Справочник статей бюджетов – это перечень статей, в разрезе которых будут формироваться плановые и фактические данные о деятельности компании. Для упрощения анализа исполнения бюджетов справочник статей бюджетов должен быть идентичен справочникам статей затрат, движения денежных средств и прочих доходов и расходов, используемых в учетной системе компании.

Формы бюджетов составляются в соответствии с утвержденными справочниками статей бюджетов.

Этапы формирования бюджетов

Формировать бюджеты лучше всего в семь этапов.

Этап 1. Формирование бюджета продаж в разрезе источников доходов компании. Планирование доходов должно быть максимально приближено к реальности, поскольку бюджет продаж – основа для составления бюджетов всех ЦФО компании.

Этап 2. Изменение штатной расстановки. На основе бюджета продаж отделы компании меняют штатную расстановку сотрудников.

Этап 3. Подготовка бюджетов по статьям прямых расходов – на основе данных бюджета продаж.Статьи прямых расходов формируют себестоимость продаж (в том числе доставка и прочие статьи расходы, которые можно учесть только в периоде получения дохода).

Этап 4. Подготовка бюджетов по статьям расходов на содержание коммерческого и административно-управленческого персонала. В том числе:

• оплата труда и отчислений с ФОТ;
• приобретение товарно-материальных ценностей и основных средств;
• командировочные расходы;
• прочие статье расходов на обеспечение бесперебойной работы сотрудников компании.

За основу надо брать данные о планируемой штатной расстановке.

Этап 5. Формирование бюджета налогов – на основании полученных от ЦФО бюджетных данных.

Этап 6. Планирование привлечения внешних источников финансирования или размещения инвестиций – на основании данных консолидированного БДДС.

Этап 7. Бюджеты компании утверждает генеральный директор.

Этап 8. Бюджеты «спускают» до руководителей структурных подразделений.

Исполнение и корректировка бюджетов

Контроль исполнения бюджетов обязателен. Любое отклонение от бюджета более чем на 5% должно быть обосновано ответственным за данную статью ЦФО.

Превышение бюджета может быть принято к учету только, только если его утвердит генеральный директор.

Корректировать годовой бюджет нельзя, если только не произошло существенное изменение факторов внешней среды.

Корректировка годового бюджета должна быть утверждена приказом генерального директора.

При формировании бюджетов со скользящим периодом корректировке нельзя подвергать первые два месяца бюджетного периода. Так же важно соблюдать утвержденные обороты по бюджетным статьям в рамках годового бюджета.

Детализация статей бюджета

Чем подробнее будут детализированы статьи в бюджетах, тем проще анализировать корректность данных, и понадобится минимум дополнительных расшифровок при защите бюджетов.

Например, для торговой компании форматы бюджетов можно детализировать по группам статей, представленным в таблицах 4 и 5.

Таблица 4. Детализация по группам статей бюджета доходов и расходов

Таблица 5. Детализация по группам статей бюджета движения денежных средств

Каждая группа статей в бюджетах, представленных примере, будет включать максимально возможное количество статей.

Статьи «Прочие расходы» или «Прочие затраты» можно использовать для планирования резерва затрат. Для проведения фактических расходов желательно такие статьи не использовать, так как при проведении анализа исполнения бюджетов их нужно будет расшифровывать отдельно.

Один раз в год можно расширять текущий перечень статей, если окажется, что его недостаточно. Чаще менять справочники не стоит, так как каждое изменение справочника будет означать внесение изменений в положение о бюджетировании, форматы бюджетов и справочники учетной системы.

Дополнительные расшифровки при утверждении бюджетов

Чтобы не нагромождать форматы бюджетов, можно отдельно представить детализацию:

• выручки по проектам;
• покупной стоимости товаров по поставщикам;
• изменений штатной расстановки по отделам;
• начислений заработной платы;
• премий;
• отчислений с ФОТ по сотрудникам согласно планируемой штатной расстановке.

Если в компании есть утвержденные нормативы по содержанию сотрудников, например, на их обучение, закупку канцтоваров хозтоваров, то планирование таких расходов надо делать так: умножьте планируемое количество сотрудников на норматив по статье расходов. Тогда дополнительной расшифровки не требуется.

По таким статьям, как аренда помещения, услуги провайдеров, аудит, лизинг, кредиты и займы и т.п., планируемая сумма расходов может быть расшифрована по контрагентам и договорам.

И книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

При выполнении проекта по постановке бюджетирования могут быть существенно переработаны все ее элементы, а некоторые созданы почти с нуля. В частности, такое может произойти с финансовой моделью бюджетирования .

Это значит, что с ней нужно будет еще научиться работать. В ходе такого обучения вполне возможно, что придется заниматься корректировкой бюджетов. К этому нужно совершенно спокойно относиться.

Необходимо помнить следующее:

В процессе исполнения бюджета его расходная часть может корректироваться в зависимости от того, в каком объеме поступают доходы и достаточно ли их для покрытия всех предусмотренных расходов. Для того, чтобы исключить принятие каких-либо чрезвычайных решений, порядок действий органов власти в таких ситуациях регулируется законодательством. Для случаев, когда фактические доходы бюджета оказываются меньше утвержденной величины, законом предусмотрено два варианта действий. Если изменение доходов по сравнению с бюджетным планом незначительно, решения о сокращении бюджетных расходов принимается органами исполнительной власти. Если же фактические доходы бюджета существенно ниже запланированных, необходимо внесение изменений в закон о бюджете, которое предполагает участие законодателей.

Бюджетным кодексом РФ установлен следующий порядок сокращения расходов федерального бюджета:

• 1. если в процессе исполнения федерального бюджета недофинансирование расходов не превышает 10% от плана, режим их сокращения вводится высшим органом исполнительной власти - Правительством РФ. При этом расходы бюджета по всем их видам и получателям должны быть уменьшены в одной и той же пропорции. Решение правительства также должно быть обнародовано, сроки уведомления о нем всех распорядителей и бюджетополучателей аналогичны предыдущему случаю. Отмена режима сокращения бюджетных расходов производится тем органом власти, который принял решение о его введении;
• 2. если снижение доходных поступлений таково, что оно требует сокращения расходов более чем на 10% от годовых назначений, изменения бюджетного плана должны быть утверждены законодателями. Для этого правительство разрабатывает и представляет в Государственную Думу проект закона о внесении изменений и дополнений в закон о федеральном бюджете. Вместе с законопроектом Думе направляются следующие материалы:
  • · отчет об исполнении федерального бюджета за истекший период текущего финансового года;
  • · отчеты федеральных органов исполнительной власти, осуществляющих сбор доходов федерального бюджета, за истекший период текущего года;
  • · отчет об использовании средств резервного фонда Правительства РФ и резервного фонда Президента РФ;
  • · отчеты Министерства финансов и других уполномоченных органов о предоставлении и погашении бюджетных кредитов и ссуд;
  • · анализ причин и факторов, обусловивших необходимость внесения изменений и дополнений в федеральный закон о федеральном бюджете.

Государственная Дума рассматривает проект закона во внеочередном порядке в трех чтениях общей продолжительностью 15 дней.

Первое чтение должно состояться не позднее чем через 2 дня после внесения законопроекта. Процедура его такова. Дума заслушивается доклад Правительства и доклад Счетной палаты о состоянии поступлений доходов и средств от заимствований в федеральный бюджет, принимает законопроект за основу и утверждает новые основные характеристики бюджета. Если проект закона был принят в первом чтении, не позднее чем через 5 дней после этого должно состояться его второе чтение. Во втором чтении утверждаются объемы ассигнований по разделам и подразделам функциональной и ведомственной классификаций расходов бюджетов РФ. Третье чтение должно состояться не позднее чем через 3 дня после принятия законопроекта во втором чтении. В нем проект закона выносится на голосование в целом.

Если в указанный срок проект закона о внесении изменений и дополнений в закон о бюджете не был принят, правительство имеет право на пропорциональное сокращение расходов федерального бюджета. Такой порядок действует вплоть до принятия указанного закона.

Помимо недостаточного поступления доходов в бюджет, в процессе его исполнения может возникнуть и обратная ситуация, когда фактическая сумма доходов превышает утвержденную законом о бюджете. Порядок использования дополнительных доходов также регулируется Бюджетным кодексом. В соответствии с ним доходы, полученные сверх запланированной величины, должны быть направлены Министерством финансов на уменьшение дефицита федерального бюджета и выплаты, сокращающие долговые обязательства РФ. Внесения изменений в закон о бюджете при этом не требуется, Минфином составляется и утверждается дополнительная бюджетная роспись.

Дополнительные доходы могут быть направлены и на другие цели, однако процедура их распределения в этом случае будет иной. Финансирование расходов сверх ассигнований, утвержденных законом о федеральном бюджете, осуществляется только после внесения в закон изменений и дополнений. Подобные корректировки делаются по итогам исполнения бюджета за квартал (полугодие), в котором фактические доходы превысили плановую величину. Законодательная процедура необходима также и в том случае, если ожидаемые доходы выше утвержденных годовых назначений более чем на 10%.

Законопроект о внесении изменений и дополнений в закон о федеральном бюджете в связи с получением дополнительных доходов готовится Правительством РФ. Он вносится в Государственную Думу не позднее чем через 10 дней после того, как на заседании Думы был рассмотрен отчет об исполнении федерального бюджета за квартал или полугодие, в котором было получено превышение доходов.

Проект закона рассматривается Думой во внеочередном порядке в течение 15 дней. Процедура его рассмотрения также включает три чтения. Если законопроект не был принят в срок, Правительство имеет право равномерно индексировать расходы бюджета по всем направлениям после сокращения дефицита федерального бюджета и погашения долговых обязательств.

Бюджетное законодательство регулирует процедуру секвестра бюджета - пропорционального сокращения всех его расходных статей, за исключением защищенных, при резком сокращении фактических доходов относительно запланированного уровня.

Защищенные статьи - это ста­тьи расходов, объем финансирования по которым не мо­жет быть сокращен в процессе утверждения иди исполне­ния бюджета. Такие расходы возникают в результате при­нятия законодательных актов, таких как законы о предоставлении льгот или социальных пособий опреде­ленным категориям граждан.

Если в процессе исполнения бюджета происходит сни­жение объема поступлений доходов бюджета или поступ­лений из источников финансирования дефицита бюдже­та, что приводит к неполному по сравнению с утвержденным бюджетом финансированию расходов не более чем на 10% годовых значений, то Правительство РФ, орган исполнительной власти субъекта РФ или орган местного самоуправления вправе принять решение о введении режима сокращения расхо­дов и ввести указанный режим. Уведомление распорядителей и получателей бюджетных средств о введении данного режима производится не позднее чем за 15 дней до даты его введения.

Если в процессе исполнения бюджета происходит снижение объема поступлений доходов, которое приводит к сокращению финансирования расходов более чем на 10 % годовых назначений, то изменение бюджетных расхо­дов происходит после принятия соответствующих попра­вок в закон о бюджете соответствующего уровня в виде закона о внесении изменений и дополнений в закон о бюджете на очередной финансовый год.

Проект закона о внесении изменений и дополнений в бюджет должен быть принят в течение 15 дней со дня его внесения в законо­дательный (представительный) орган. Если в указанный срок проект закона о внесении изменений и дополнений в закон о бюджете не был принят, правительство имеет право на пропорциональное сокращение расходов феде­рального бюджета. Такой порядок действует вплоть до принятия указанного закона.

Помимо недостаточного поступления доходов в бюджет в процессе его исполнения может возникнуть и обратная ситуация, когда фактическая сумма доходов пре­вышает утвержденную сумму законом о бюджете. Порядок ис­пользования дополнительных доходов аналогичен порядку использования расходов и регулирует­ся ст. 232 БК РФ.

4. Завершение исполнения бюджетов

Завершающим этапом исполнения бюджетов являют­ся заключительные обороты, после которых составляется отчет об исполнении бюджета за год. В период заключительных оборотов операции по лицевым счетам с бюджетными средствами осуществляются до определенной даты. В последний их день осуществляется операция по перечислению средств с прошлого года.

Завершение исполнения бюджетов в РФ происходит с завершением финансового года 31 декабря. Лимиты бюджетных средств прекращают свое действие 31 декабря. Чтобы обеспечить соблюдение установленных сроков при­нятие денежных обязательств после 25 декабря не допус­кается, а их подтверждение должно быть завершено каз­начейством 28 декабря. Средства, полученные бюджетными учреждениями от предпринимательской деятельности и не использованные по состоянию на 31 декабря, зачисляются в тех же суммах на вновь открываемые бюджетными учреждениями лицевые счета.

После того, как все операции по принятым денеж­ным обязательствам завершены, остаток средств на едином бюджетном счете учитывается в доходах бюджетов следующего финансового года.

Завершающей стадией бюджетного процесса является составление отчетов об исполнении бюджетов . Общие положения о составлении годовых отчетов регламентирует ст. 241. БК РФ.

Единая методология отчетности об исполнении федерального бюджета устанавливается Правительством РФ. Подготовку отчета об исполнении федерального бюджета регламентирует ст. 274. БК РФ. Согласно нормам указанной статьи в конце каждого года ми­нистр финансов издает распоряжение, в соответствии с кото­рым начинается подготовка отчета об исполнении федераль­ного бюджета и бюджетов государственных внебюджетных фондов. Отчет составляется казначейством в соответствии с той же структурой и бюджетной классификацией, которые применялись при утверждении закона о бюджете. Исходными данными для него служат отчеты главных распорядителей, распорядителей и получателей бюджетных средств. Бюджетные учреждения в отчетах отражают степень выполнения задания по предоставлению государственных и муниципальных услуг, данные о доходах от этих услуг. Получатели бюджетных средств, предоставленных в фор­ме субвенций, бюджетных кредитов и бюджетных ссуд, готовят отчеты по расходам указанных бюджетных средств. Государственные заказчики готовят отчет об использова­нии средств федерального бюджета, выделенных им по го­сударственным заказам. Федеральные казенные предприя­тия готовят годовые и бухгалтерские отчеты и направля­ют их главным распорядителям бюджетных средств.

Отчет об исполнении федерального бюджета за ис­текший год утверждается в форме закона. Для этого он должен быть представлен Правительством в Государствен­ную Думу не позднее 1 июня текущего года. В этот же срок законопроект должен быть направлен в Счетную палату для подготовки заключения. Одновременно с ним в Думу вносятся отчеты об исполнении бюджетов феде­ральных целевых бюджетных фондов.

Счетная палата РФ проводит проверку отчета об ис­полнении федерального бюджета за отчетный год и готовит заключение по отчету Правительства РФ об исполнении бюджета в течение 4,5 месяцев после представления Пра­вительством РФ указанного отчета в Государственную Думу. Итогом работы Счетной палаты является Заключе­ние по отчету Правительства об исполнении федерально­го бюджета. Основные пункты данного заключения регламентирует ст. 278. БК РФ.

После того, как заключение Счетной палаты было на­правлено в Думу, нижняя палата парламента начинает рассматривать отчет об исполнении федерального бюджета. Продолжительность его рассмотрения определена Бюджетным Кодексом и составляет полтора месяца (ст. 279 БК РФ).

По итогам рассмотрения отчета об исполнении федерального бюджета и заключения Счетной палаты РФ Государственная Дума принимает одно из следующих решений: об утверждении отчета об исполнении федерального бюджета; об отклонении отчета об исполнении федерального бюджета.

ЛИТЕРАТУРА:

Бюджетный Кодекс Российской Федерации. Текст с изменениями и дополнениями 2007 года. – М.: Эксмо, 2007. – 256 с. – (Российское законодательство)

Федеральный закон от 11.01.1995 г. № 4 – ФЗ «О Счетной палате РФ».

Постановление Правительства РФ от 27.08.1993 г. № 864 «О Федеральном казначействе РФ».

Бюджетная система России: Учебник [текст]/ Ред. Г.Б. Поляк. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 703 с. (20 экз.)

Годин, А.М. Бюджетная система Российской Федерации. [Электронный ресурс]: [текст]: Учебник/ А.М. Годин, В.П. Горегляд, И.В. Подпорина. - Электрон. дан. - М.: Дашков и К, 2007. - 568 с. (5 экз.)

Нешитой, А.С. Бюджетная система Российской Федерации: Учебник/ А.С. Нешитой. – 8-изд., испр. и доп. - М.: «Дашков и К», 2009. - 320 с. (3 экз.)

Финансы: [текст]: Учебник / Ред. В.В. Ковалев, 2е изд. - М.: Проспект, 2009. - 640 с. (10 экз.)

Финансы: [текст]: Учебник/ Ред. Г.Б. Поляк. - 3-е изд., испр. и доп.. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 703 с. (29 экз.)

Интернет-ресурсы

Официальный сайт Государственной думы РФ - www . duma . gov . ru

Официальный сайт Министерства финансов РФ - www . minfin . ru

Официальный сайт «Российской газеты» - www . rg . ru

Российский экономический журнал - www.eCapitalism.net

Журнал «Финансы и кредит» - www.fin-izdat.ru

РосБизнес Консалтинг - www.rbc.ru

Широко распространенная во всех сферах бизнеса технология бюджетирования в настоящее время уже мало кем рассматривается только как процесс формирования финансовых планов. Бюджетирование - это способ управления компанией через бюджеты, позволяющий достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Процесс управления цикличен и помимо планирования и составления бюджета предполагает этап контроля его исполнения.

В системе бюджетирования контроль выполнения бюджета играет роль обратной связи, которая необходима для анализа состояния, результатов работы и корректировки функционирования системы по мере полученных соответствующих сигналов. Без этого механизма система нежизнеспособна и процесс бюджетирования из инструмента управления превращается в частный случай планирования.

Контроль достижения бюджетных показателей помогает определить эффективность системы бюджетирования, поскольку регулярное невыполнение бюджета - один из основных признаков неэффективности работы. Отклонения от запланированных показателей могут возникать вследствие проблем в любом из элементов системы, поэтому предусмотреть превентивные меры нужно для каждого из них.

Составление корректного бюджета

Необходимое условие выполнения бюджета - его корректность. Крайне сложно добиться выполнения некорректно составленного бюджета: это означает придерживаться ложных ориентиров с самого начала пути. И даже если такой бюджет будет выполнен, то вряд ли полученный результат можно назвать положительным.

Рассмотрим основные принципы создания корректного бюджета.

1. Бюджет должен быть сформирован на основе достоверной информации по заранее выработанным правилам.

Формирование бюджета - сложный, многоступенчатый процесс, для бесперебойной работы которого требуется:

определить финансовую структуру;

назначить лиц, ответственных за формирование и исполнение бюджета;

разработать единые бюджетные формы и методику формирования бюджета;

регламентировать порядок предоставления данных для составления бюджета, то есть однозначно определить, кто является источником необходимой информации, в какие сроки и в какой форме эта информация поступает в финансовое управление.

Обратите внимание! На наш взгляд, по степени влияния на качество составления бюджета наиболее значимыми в представленном перечне являются выбор правильной методики и сбор достоверной информации, необходимой для формирования бюджета. Рассмотрим подробнее влияние каждого из этих факторов на конечный результат процесса.

Очевидно, что методологически неверно составленный бюджет не может являться источником достоверной информации для анализа и последующего принятия управленческих решений. Поэтому методика - это основа формирования корректного бюджета.

Бюджетирование как технология имеет достаточно почтенный возраст. Весь бюджетный процесс детально изучен как с теоретической, так и с практической стороны, поэтому методических разработок и рекомендаций по составлению операционных и сводных бюджетов в специализированной литературе более чем достаточно. Если сравнить методику формирования сводных бюджетов, предложенную в различных источниках, то окажется, что логика и форма их построения стандартны. Отличия чаще всего заключаются в терминологии и степени детализации статей или показателей. Поэтому разрабатывать принципиально новую форму или схему построения сводных бюджетов нецелесообразно. Лучше взять за основу стандартные разработки бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС), прогнозного баланса или бюджета по балансовому листу (ББЛ) и адаптировать их к специфике конкретной отрасли и компании. При этом важно формировать все три формы сводных бюджетов, которые демонстрируют итоговую картину по трем основным финансово-экономическим срезам:

• БДР - финансовый результат и рентабельность деятельности;
• БДДС - денежные потоки и платежеспособность компании;
• ББЛ - финансовое состояние компании.

Среди этих бюджетов нельзя выбрать один главный, поскольку они содержат в себе информацию, характеризующую деятельность компании с разных сторон. Бюджет доходов и расходов показывает, насколько прибыльна, эффективна деятельность компании. Бюджет движения денежных средств показывает платежеспособность компании и позволяет проанализировать потоки денежных средств, которые она генерирует в процессе своей деятельности (операционной, инвестиционной и финансовой). Прогнозный баланс отражает состояние активов компании, способ их финансирования и эффективность использования.

Таким образом, полную информацию о планируемом финансово-экономическом положении компании можно получить только при совместном анализе всех трех бюджетов. Это означает, что весь бюджетный процесс должен быть построен так, чтобы на выходе одновременно получались три основные бюджетные формы, утверждение которых будет означать определение будущего финансово-экономического положения компании.

Сведение бюджетного процесса к получению одного итогового бюджета (чаще всего это БДДС) означает существенное сужение возможностей бюджетирования как инструмента управления до решения локальной задачи платежеспособности. При таком подходе невозможно адекватно оценить деятельность компании в целом, что приводит к некорректным управленческим решениям, а в дальнейшем с большой долей вероятности - к невыполнению бюджета.

Методологически правильное формирование бюджета - это необходимое, но не достаточное условие его корректности. Методика составления бюджета обеспечивает качество обработки информации, а на качество самой информации никак не влияет. Корректная методика формирования бюджета не может привести к корректному итогу на выходе процесса, если недостоверна входящая информация. Использование неполных, непроверенных, потерявших свою актуальность данных приводит к установлению ложных ориентиров в виде бюджетных показателей и дальнейшему отклонению от них реальных результатов деятельности.

Одно из важнейших условий достоверности данных - минимальное количество звеньев-посредников в информационной цепочке. Нужно стремиться выстроить процесс сбора информации таким образом, чтобы получать ее напрямую от первоисточника. В качестве первоисточников могут выступать как сотрудники компании (руководители ЦФО или ответственные лица), так и документы (договоры, графики работ, планы продаж и производства, данные управленческого учета и др.).

Еще одним крайне важным этапом для получения корректных данных является согласование итоговых бюджетных показателей всеми сторонами - руководством компании, финансовой службой и другими заинтересованными подразделениями. Весьма вероятно, такую процедуру придется повторить несколько раз, пока стороны не придут к консенсусу и бюджеты не будут скоординированы полностью.

Предложенная организация процесса формирования бюджета позволит снизить риск получения недостоверной информации за счет работы с первоисточниками и учесть соблюдение корпоративных интересов за счет наличия этапа согласования, что, несомненно, повысит качество бюджетирования.

1. Необходимо соблюдать согласованность показателей краткосрочного планирования и стратегического развития компании.

Бюджетирование как управленческая технология направлено на достижение поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов, а бюджет является ориентиром на пути к этим целям. Однако зачастую цели, а следовательно, и ориентиры расставлены только в краткосрочной перспективе, в отрыве от долгосрочного плана развития компании. В этом случае неизбежно противоречие между краткосрочными целями, отражением которых являются бюджетные показатели, и потребностью в ресурсах, которые необходимы на реализацию долгосрочных, стратегических целей компании.

Отрыв бюджетного управления от управления стратегического приводит либо к отклонению от стратегических целей, либо к невыполнению бюджета. Если горизонт стратегического планирования - пять лет, а бюджет разработан только на год, то достижение поставленных в текущем году целей вовсе не означает приближение к целям стратегическим, поскольку параметры, необходимые для их достижения, в бюджете не учтены. Рассмотренной ситуации можно избежать, если процесс бюджетирования является составной частью стратегического управления компанией.

Важно! Одна из самых известных концепций стратегического управления - сбалансированная система показателей (ССП). В основе ССП лежит разработка карт, которые отражают стратегию компании в четырех основных направлениях: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал. Для каждого из этих направлений определяется набор основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании. Эти показатели получили название ключевых показателей эффективности, или KPI (Key Performance Indicators).

Согласование бюджетных показателей с KPI позволяет органично интегрировать бюджетирование в систему стратегического управления. При этом выполнение бюджета станет обязательным этапом на пути к достижению стратегических целей: выполнение бюджетных показателей в текущий момент времени означает приближение к достижению ключевых показателей эффективности, которые, в свою очередь, являются индикаторами достижения стратегических целей компании.

Роль связующего звена между ключевыми показателями эффективности и бюджетными показателями выполняет стратегический (долгосрочный) бюджет, который связывает выполнение поставленных долгосрочных целей с необходимыми для этого ресурсами. На основании детализации стратегического бюджета и получаются текущие бюджетные показатели.

Таким образом, бюджетные показатели становятся неотъемлемой частью ССП, а система бюджетирования ориентируется на стратегию компании, а не действует вслепую. При таком подходе существенно снижается риск невыполнения бюджета, поскольку бюджетные показатели становятся проекцией стратегических целей на текущий момент времени, а потому их достижение не является препятствием на пути к достижению этих целей.

1. Риски невыполнения бюджета необходимо учесть на этапе его формирования.

Планирование финансово-хозяйственной деятельности компании происходит в условиях неопределенности, связанной с отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций и элементов случайности. Таким образом, всегда существуют факторы риска невыполнения бюджета. Но как учесть эти обстоятельства при составлении бюджета? Считать вероятность наступления того или иного события? Думаю, в случае бюджетирования это довольно затруднительно и не совсем оправданно. Полностью игнорировать наличие рисков также неправильно, поскольку такой «подход страуса» ведет к получению заведомо ложного результата. Факторы риска необходимо вовремя выявить, оценить и учесть при формировании бюджета.

Привести к невыполнению бюджета могут как внешние, не относящиеся к деятельности компании, так и внутренние, непосредственно связанные с самой компанией, факторы риска. Наиболее распространенными внешними факторами являются обстоятельства, связанные с экономическим и политическим состоянием государства и/или региона: налоговая политика, инфляция, валютные колебания и др. К внутренним факторам риска относятся, прежде всего, невыполнение обязательств поставщиками и подрядчиками, несвоевременные расчеты клиентов, выдача займов дочерним компаниям, срывы запланированных сделок и др.

Оценить как внутренние, так и внешние риски можно с помощью наиболее доступного метода - метода экспертной оценки. На основании проведенной оценки производится корректировка соответствующих данных, после чего они включаются в бюджет. Также существует практика составления нескольких вариантов бюджета, которые различаются между собой в части данных, подверженных влиянию факторов риска. В случае использования такого метода необходимо жестко подойти к процедуре принятия бюджета: в процессе обсуждения должен быть выбран и утвержден только один вариант бюджета, который и будет служить финансовой директивой компании в предстоящем периоде.

Один из способов не упустить из внимания факторы риска - включить в альбом бюджетных форм ЦФО дополнительную форму, в которой необходимо перечислить обстоятельства, способные повлечь невыполнение представленного бюджета.

Учет факторов риска наряду с применением правильной методологии, использованием достоверной информации и ориентацией бюджетных показателей на стратегические цели компании позволит сформировать корректный бюджет и тем самым снизить вероятность его неисполнения.

Контроль и анализ исполнения бюджета

Наивно ожидать выполнения бюджетных показателей без построения эффективной системы контроля и анализа отклонений. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от принятых целевых показателей и выявлять намечающиеся тенденции развития компании. Основное назначение контроля состоит в своевременном выявлении проблемных моментов с целью принятия мер для обеспечения исполнения бюджета как в текущем, так и в последующих бюджетных периодах.

По отношении к режиму проведения различают регулярный и окончательный контроль исполнения бюджета.

Регулярный контроль

Регулярный контроль выполняется в течение бюджетного периода. Основная цель проведения регулярного контроля - на ранней стадии выявить тенденции к нарушению бюджета и принять меры для корректировки ситуации.

Основой регулярного контроля являются процедуры проверки заключаемых договоров и осуществляемых платежей на предмет соответствия бюджету.

Регулярный контроль договоров направлен в большей степени на договоры с поставщиками и подрядчиками, однако и договоры с клиентами нельзя упускать из вида. Договоры с поставщиками материалов (работ, услуг и пр.) составляют основу расходной части бюджета, превышение которой может привести к ряду негативных последствий, основное из которых - дефицит денежных средств. Клиентские договоры формируют доходную часть, превышение которой также может быть невыгодным для компании, в частности из-за увеличения налоговой нагрузки. Вот почему проверка заключаемого договора на предмет соответствия бюджету - правило, обязательное для всех договоров, вне зависимости от того, какую сторону в нем занимает компания - исполнителя или заказчика.

Процедура бюджетного контроля заключаемых договоров - это точка пересечения двух процессов, в которой они оказывают друг на друга обоюдное влияние. Влияние процесса бюджетирования на процесс заключения договоров в основном вызвано необходимостью синхронизации бюджетных статей и предмета договоров (например, в случае если заключаемый договор содержит несколько видов работ, планирование и учет по которым ведется отдельно). Требования, которые предъявляются к процессу бюджетирования, касаются степени детализации бюджета и процедуры учета фактических данных:

бюджет необходимо составлять в разрезе договоров. Данное условие обеспечит прозрачность бюджета и технически облегчит процедуру проверки, одновременно ужесточив ее;

планируемые к заключению договоры также подлежат к включению в бюджет. В бюджет необходимо включать все договоры, которые планируются к заключению в бюджетном периоде, будь они на стадии проекта или на стадии обсуждения конечных условий;

фактические данные подлежат учету аналогично плановым, то есть в разрезе договоров. Для корректного контроля, учета и анализа исполнения бюджета необходимо совпадение аналитических разрезов плановых и фактических данных;

в течение бюджетного периода необходимо вести учет всех заключенных договоров, запланированных и незапланированных, чтобы предотвратить перерасход бюджета по отдельно взятой статье бюджета.

Выполнение перечисленных выше требований позволяет повысить качество планирования за счет увеличения прозрачности бюджета, дает возможность унифицировать процедуру заключения договоров и усилить бюджетный контроль.

Заключение новых договоров не является настолько регулярной процедурой, как осуществление платежей. В крупных холдингах на протяжении всего бюджетного периода ежедневно проходят десятки и сотни платежей, каждый из которых необходимо проверить не только на соответствие бюджету. Бюджетный контроль платежей - один из этапов общей процедуры согласования заявки на оплату.

С учетом специфики организационной и финансовой структуры компании количество и содержание этапов прохождения заявки на оплату могут отличаться, но логика у них общая - отсеять незапланированные, ошибочные, повторные платежи. Стандартный перечень подразделений (сотрудников), согласующих составленную инициатором заявку, содержит:

руководителя ЦФО (владельца бюджета);

бухгалтерскую службу;

бюджетного контролера;

казначея;

финансового и/или генерального директора.

Каждый из перечисленных сотрудников проверяет заявку в пределах своей компетенции, после чего заявки, прошедшие процедуру согласования, группируются в реестр платежей.

Процессы проверки платежей и заключаемых договоров на предмет соответствия бюджету могут быть автоматизированы полностью или частично в зависимости от общего уровня автоматизации бизнес-процессов. Если в компании внедрена автоматизированная система управления, задача осуществления бюджетного контроля существенно облегчается. Современные системы ERP-класса позволяют охватить основные бизнес-процессы компании и выявить взаимосвязи между ними. В нашем случае согласование с бюджетом связывает процесс бюджетирования с процессами заключения договоров и согласования платежей. При этом сама процедура согласования выполняется строго в соответствии с заложенным алгоритмом, что является гарантией единого подхода ко всем участникам процесса, независимо от должности и влиятельности отдельно взятого сотрудника. Таким образом, снижается риск возникновения так называемого человеческого фактора, который может проявляться как в расстановке приоритетов при большом количестве заявок, так и в арифметических ошибках при проверке заявки на соответствие бюджету.

Независимо от способа реализации процедур бюджетного контроля их необходимо строго регламентировать, чтобы все участники процесса знали, какие требования необходимо выполнить для утверждения заявки и каким образом выполняется сам процесс согласования. Помимо стандартных параметров, таких как последовательность и длительность каждого этапа согласования, перечень ответственных лиц и их полномочий, необходимо определить:

• пакет документов, обязательных к предоставлению для получения акцепта на этапе (в случае такой необходимости);

процедуру утверждения заявки, которая не предусмотрена бюджетом. С целью сокращения количества внеплановых платежей и договоров следует предусмотреть более сложную процедуру согласования заявок вне бюджета. Обычно отличие от стандартной схемы заключается в необходимости предоставления материалов, поясняющих причины возникновения отклонений от бюджета (пояснительные, служебные записки, иные документы), и получение визы руководства и/или бюджетного комитета. Такая простая мера оказывает отличное психологическое воздействие. Однако в случае если руководство лояльно относится к возникновению правила использования средств резервного фонда. Формирование резервного фонда поможет нивелировать отрицательное влияние форс-мажорных обстоятельств и избежать незапланированной корректировки бюджета в течение отчетного периода. Величина резервного фонда обычно определяется как процент от суммы тех или иных затрат (производственных, общехозяйственных, общих затрат по проекту и т. д.). Для резервирования средств на непредвиденные расходы в бюджете можно предусмотреть отдельную статью «Резерв на непредвиденные расходы» или сформировать величину резервов по отдельным бюджетным статьям;

механизм перераспределения средств с одних бюджетных статей на другие. Наряду с резервным фондом источником осуществления внеплановых заявок могут служить средства, перераспределенные с других бюджетных статей. Традиционно перераспределение средств допускается в рамках одного ЦФО, на основании решения руководителя ЦФО о приоритетности незапланированных расходов при сохранении общей суммы расходов ЦФО.

На наш взгляд, целесообразно утвердить критическую величину отклонения от величины бюджетного показателя. Если суммарная величина отклонений от запланированного в бюджете показателя не превышает критического значения, договор или платеж акцептуются автоматически, в противном случае придется пройти все необходимые процедуры. Здесь важно определить оптимальную величину отклонения, которая, с одной стороны, не приведет к ослаблению бюджетного контроля, а с другой - обеспечит гибкость системы бюджетирования, позволяя избежать задержки времени и излишней бюрократизации при необходимости проведения срочных незапланированных платежей или договоров. Данный показатель не является статичным и требует пересмотра по мере изменения финансово-экономической ситуации и целей развития компании.

Окончательный контроль и анализ

Окончательный контроль предполагает контроль результатов выполнения бюджета за весь бюджетный период. В отличие от регулярного контроля, направленного на раннюю диагностику и предотвращение появления отклонений, основная цель окончательного контроля заключается в констатации этих отклонений и анализе причин возникновения расхождения плановых и бюджетных показателей.

Основной инструмент окончательного контроля выполнения бюджета - план-фактный анализ. Для оптимизации процедуры анализа выполнения бюджета целесообразно определить допустимый уровень отклонения фактических данных. При этом следует учитывать не только относительное значение отклонения, но и степень влияния данной величины на итоговые бюджетные показатели. Например, для торговой компании существенное превышение расходов на канцелярские товары влияет на прибыль гораздо меньше, чем незначительное снижение объема продаж основного продукта.

Упрощенная схема проведения анализа выполнения БДР с учетом изложенных выше рекомендаций представлена на рис. 1.

Рис. 1. Схема проведения план-фактного анализа БДР

План-фактный анализ - стандартный метод, используемый для анализа выполнения бюджета. Для более глубокого анализа и выявления намечающихся тенденций используют такие методы, как ранжирование, факторный анализ, анализ трендов.

В стремлении к всестороннему анализу фактических данных отчетного периода не нужно забывать, что основное назначение данного мероприятия - обеспечить информационную поддержку этапу корректировки бюджета, так как именно результаты проведенного анализа наряду со стратегическими установками компании служат основой для его актуализации. При этом очень важно оперативно провести анализ выполнения бюджета, чтобы полученные выводы не потеряли своей актуальности и были учтены при корректировке. Для этого в регламенте бюджетного процесса необходимо предусмотреть временной лаг между анализом выполнения бюджета и последующим этапом корректировки. Такая организации бюджетного процесса дает возможность получить максимальный эффект от процедуры окончательного контроля и способствует дальнейшему выполнению бюджета.

Корректировка бюджета

Основной целью корректировки бюджета является актуализация содержащихся в нем данных. Даже самый качественный бюджет содержит прогнозные данные, которые подвержены влиянию различных факторов риска, а потому в случае пренебрежения этапом корректировки рано или поздно бюджетные показатели перестанут соответствовать действительности. Наличие такого бюджета - бессмысленно, а стремление его выполнить обречено на неудачу.

Рассмотрим основные принципы корректировки бюджета:

регулярность. Изменения во внешней среде и внутри самой компании происходят постоянно, поэтому актуализация бюджета должна выполняться регулярно, а не быть однократной, разовой процедурой;

цикличность. Этап корректировки бюджета логичным образом вписывается в общий цикл бюджетирования: составление бюджета - контроль выполнения бюджета и сбор фактических данных - анализ отклонений - корректировка бюджета на основании экономически обоснованных отклонений;

возможность проведения внеплановой корректировки. В результате возникновения форс-мажорных обстоятельств существующий бюджет может полностью потерять свою актуальность. Поэтому необходимо предусмотреть возможность проведения незапланированной корректировки бюджетных показателей в случае возникновения таких ситуаций.

Очевидно, что «омоложение» бюджета после корректировки положительным образом сказывается на его выполнении. Однако эффект от проведения актуализации данных будет неполным, если не проследить, каким образом текущая корректировка скажется на долгосрочном бюджете компании.

Цепочка корректировки текущего бюджета начинается с изменения отдельных статей бюджета, потом обновляются операционные, а затем и сводные бюджеты - БДР, БДДС и Прогнозный баланс. Сводные бюджеты необходимо проверить на соответствие стратегическому бюджету компании. Если изменение показателей сводных бюджетов текущего периода делает возможной реализацию долгосрочного бюджета, то его оставляют без изменений, в противном случае он также подлежит актуализации. Корректировка долгосрочного бюджета, как правило, означает и корректировку стратегических целей компании. Таким образом, бюджетные и стратегические цели взаимозависимы: стратегия компании определяет текущие бюджетные показатели, а актуализация бюджета может внести коррективы в стратегические планы компании.

Еще один способ сблизить стратегические и текущие показатели - использовать скользящее бюджетирование. Основа скользящего бюджетирования заключается в сохранении постоянной длины бюджетного периода. В случае поквартальной корректировки годового бюджета по окончании первого квартала к четвертому прибавляется еще один, и бюджет снова составляется на год. Таким образом, расширяется горизонт планирования и сокращается разрыв между стратегическими и текущими показателями.

Мотивация сотрудников на выполнение бюджета

Крайне сложно добиться исполнения бюджета, если персонал компании в этом не заинтересован. Достижение бюджетных показателей, качество и своевременность предоставления информации для формирования бюджета - все эти факторы должны найти отражение в системе мотивации, иначе у сотрудников просто не будет стимула к выполнению бюджета.

Связь системы мотивации и системы бюджетирования устанавливается посредством финансовой структуры компании. Принцип построения финансовой структуры, в которой даже организационная единица носит название ЦФО, заключается в закреплении ответственности за руководителями ЦФО, в том числе за достижение бюджетных показателей. Установив зависимость заработной платы сотрудников ЦФО от выполнения закрепленных за ним бюджетных показателей, получаем систему мотивации, ориентированную на выполнение бюджета. Однако для того чтобы такая система мотивации успешно функционировала, необходимо соблюдение нескольких условий:

• показатели, за которые отвечает ЦФО, необходимо утвердить и довести до сведения руководителя ЦФО. Руководитель ЦФО должен понимать, за какие показатели его ЦФО отвечает;
• руководитель ЦФО должен нести персональную ответственность за достижение утвержденных показателей. Только тогда он будет ставить соответствующие цели своим подчиненным;
• руководитель может отвечать только за те бюджетные показатели, на которые он имеет непосредственное влияние. Обратная ситуация может привести к возникновению конфликтов на почве пересечения сфер ответственности руководителей разных ЦФО.

Эффективная система мотивации строится на методе кнута и пряника: за неисполнение нужно наказывать, для исполнения - мотивировать. Неоправданно строгие дисциплинарные меры за недостижение бюджетных показателей могут стать серьезным демотивирующим фактором и свести на нет все усилия, направленные на стимулирование выполнение бюджета. Опасаясь штрафных санкций, сотрудники могут излишне перестраховываться при составлении бюджета, что ведет к искажению бюджетных показателей и негативно отражается на качестве планирования. Кроме того, неадекватные меры воздействия со стороны руководства компании повышают риск потери талантливого руководителя среднего звена, у которого в силу объективных причин возникли существенные отклонения от бюджета. Поэтому необходимо исключить влияние на оценку деятельности неконтролируемых внешних факторов, а также технических ошибок (например, при консолидации данных), на которые руководитель ЦФО повлиять не может.

Грамотное использование результатов анализа отклонений от бюджета в системе оплаты труда позволяет:

• повысить заинтересованность сотрудников в достижении бюджетных показателей;
• повысить степень энтузиазма и целеустремленности сотрудников;
• улучшить качество планирования и анализа отклонений;
• согласовать цели персонала с целями компании.

В результате установление связи системы мотивации и системы бюджетирования компания задействует самый ценный из своих резервов - активность персонала. Не секрет, что сотрудник, материально заинтересованный в результатах своей деятельности, работает с большей отдачей и производительностью. Выполнение бюджета в таком случае естественным образом становится одним из целевых ориентиров каждого сотрудника.

Регламентация процедур бюджетирования

В компаниях с успешно функционирующей системой бюджетирования процедуры составления, контроля исполнения и оперативной корректировки бюджета носят регулярный, а не разовый характер. Бюджетный процесс при этом охватывает практически все подразделения компании, а потому число его участников в зависимости от масштаба компании может исчисляться не десятками, и даже не сотнями. В таких условиях необходимо с самого начала определиться с правилами, которые будут регулировать взаимодействие между всеми участниками данного процесса. Свод правил зависит от индивидуальных особенностей компании - специфики деятельности, организационной и финансовой структуры, корпоративной культуры и подхода высшего руководства к управлению компанией. Однако основные требования, которым должен отвечать регламент бюджетирования, общие:

1. Регламент должен однозначно определять три основных аспекта:

последовательность и длительность каждого из этапов бюджетного процесса. Длительность каждого этапа необходимо определять не с момента начала всего процесса, а с момента окончания предыдущего этапа. Иначе в случае нарушения сроков выполнения начальных этапов времени на выполнение последующих может вообще не остаться;

перечень лиц, ответственных за каждый этап, их функции и полномочия. Строгое определение функций каждого ответственного лица позволит избежать путаницы, дублирования функций и конфликтов, которые возникают в случае неявного разделения сфер ответственности, что в результате сократит время прохождения этапа;

перечень входящей и исходящей информации и/или документации для каждого этапа. При переходе от одного этапа к другому неизбежно пересекаются интересы ответственных за их выполнение подразделений/сотрудников. Во избежание возникновения противоречий и непонимания на границе этапов необходимо закрепить состав, форму и сроки передачи промежуточных и окончательных документов.

1. Регламент должен быть выработан в процессе обсуждения всех основных участников процесса бюджетирования.
2. Регламент необходимо утвердить внутренним приказом по компании, с которым должен быть ознакомлен каждый сотрудник, участвующий в процессе.

Особое внимание следует обратить на распределение сфер ответственности между финансовой службой и ЦФО. В зависимости от степени вовлеченности сотрудников ЦФО в процесс формирования бюджета можно выделить активный и пассивный вариант участия ЦФО в процессе бюджетирования:

Активный вариант. Активная позиция ЦФО предполагает непосредственное участие его сотрудников в составлении бюджета. Среди сотрудников ЦФО назначается одно или несколько ответственным лиц, в обязанности которых входит сбор необходимой информации с последующим согласованием с руководителем, заполнением бюджетных форм, предоставлением их в финансовую службу (при необходимости - с последующей доработкой). Данные функции включаются в круг непосредственных обязанностей сотрудников и отражаются в их должностных инструкциях.

Пассивный вариант. Если в компании выбран пассивный вариант участия ЦФО в бюджетном процессе, то сбор данных производится специалистами финансовой службы с последующим согласованием у руководителя ЦФО.

Как бы ни были разделены сферы ответственности между финансистами и сотрудниками ЦФО, однозначной ошибкой является сделать бюджетирование прерогативой финансовой службы.

На наш взгляд, оптимально доверить финансовой службе роль администратора бюджетного процесса, а ЦФО - ее непосредственных участников. При таком подходе в компетенцию ЦФО входит формирование и предоставление данных для проверки и дальнейшей обработки в финансовой службе. Финансовая служба, в свою очередь, отвечает за контроль, проверку и обработку полученной информации, формирование сводных бюджетов, организацию взаимодействия между участниками и координацию всего процесса бюджетирования.

Рассмотрим регламентацию предложенного варианта взаимодействия сотрудников на примере этапа формирования бюджета закупки компьютерной техники.

В качестве альтернативы или дополнения к текстовому регламенту можно использовать предложенные ниже схемы. Их преимущество заключается в наглядном представлении сроков выполнения, функций и ответственности каждого участника. За счет этого схемы могут играть роль своеобразной инструкции к бюджетному процессу, на основании которой легко определить, кто, когда, кому и какую информацию предоставляет. Также их удобно использовать в качестве контрольных форм для проверки правильности хода бюджетного процесса.

Таблица 1. Схема взаимодействия подразделений организации в ходе бюджетного процесса (Сроки выполнения основных функций)

* Ответственные сотрудники назначаются руководителями служб.

Таблица 2. Схема взаимодействия подразделений организации в ходе бюджетного процесса (Ответственность сторон в ходе реализации этапа)

Таблица 3. Схема взаимодействия подразделений организации в ходе бюджетного процесса (Информационные потоки по основным функциям)

* Функции согласования и утверждения могут проходить в несколько итераций.

Регламент бюджетирования может быть оформлен одним общим документом, а может объединять несколько положений, регламентирующих отдельные функциональные области бюджетирования. В последнем случае нужно следить, чтобы между документами не возникло противоречий в части понятийного аппарата, сроков, ответственности и т. д.

Какая бы форма регламентации ни была выбрана в компании, важно не наличие регламента, а его выполнение. Никакой регламент не поможет, если сотрудники не заинтересованы в выполнении бюджета, а руководство по тем или иным причинам уделяет недостаточное внимание процессу бюджетирования. Но и без регламента такому серьезному процессу, как бюджетное управление, не обойтись. Низкий уровень регламентации в большинстве случаев означает низкую исполнительскую дисциплину. В таком случае не может быть речи о реальной ответственности и исполнении бюджета.

Заключение

Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил бюджетирования, иначе сводится на нет сама идея бюджетного управления.

Мероприятия по профилактике невыполнения бюджета необходимо предусмотреть на каждом этапе бюджетного процесса. При этом не стоит забывать, что ни одна из приведенных выше мер не является панацеей сама по себе. Успех возможен только в случае применения комплексного подхода, при котором каждая из них дополняет, а не исключает другие.

Однако даже соблюдение всех рекомендаций не гарантирует выполнение бюджета. Неопределенность внешней среды, человеческий фактор и многие другие обстоятельства вносят коррективы в любой процесс, особенно если он связан с планированием будущего. Требовательный руководитель должен знать, что аномально не наличие отклонений, а их отсутствие. Бюджеты, которые всегда выполняются, - это нездоровый признак, указывающий на наличие серьезных проблем в системе бюджетирования.